Aktualności

Dla pracowników

31
października
2013

Jak usprawnić zarządzanie klastrami?

W dniu 29.10.2013 r. z inicjatywy zespołu realizującego projekt AFRESH (Activity and Food for Regional Economies Supporting Health) pod kierunkiem dr hab. Krystyny Rejman z Wydziału Nauk o Żywieniu Człowieka i Konsumpcji, przy współudziale Centrum Innowacji i Transferu Technologii SGGW odbyła się dyskusja fokusowa pt. „Change Management Toolkit CMT”, która dotyczyła usprawnienia zarządzania klastrami.

W spotkaniu uczestniczyli: Pełnomocnik Rektora ds. Współpracy z Gospodarką prof. dr hab. Andrzej Lenart, przedstawiciele kilku klastrów aktywnie działających w SGGW: prof. dr hab. Jan Łabętowicz - WRiB, współpraca typu nauka-biznes z Grupą Azoty, Zakłady Azotowe "Puławy" S.A., prof. dr hab. Kazimierz Tomala - WOBiAK, Klaster Owocowo-Warzywny Województwa Mazowieckiego, Przemysław Samociak, wiceprzewodniczący Koordynatorów Klastra Ochrony i Monitoringu Zwierząt (uczestnicy z SGGW to dr hab. inż. Tomasz Okruszko, prof. SGGW i dr Mikołaj Piniewski z WBiIŚ) oraz przedstawiciele dwóch podmiotów zewnętrznych: Krzysztof Czarnecki z Mazowieckiego Klastra Owocowego, reprezentujący także Związek Sadowników RP oraz Beata Szymańska ze Spółdzielczej Grupy Producentów Owoców „Nasz Sad”.

Dyskusja dotyczyła dwóch spośród dziesięciu problemów zarządzania klastrami, które zidentyfikowano w ramach projektu AFRESH (koordynatorem tego zadnia był węgierski partner INNOVA Észak-alföld Regional Development and Innovation Agency Nonprofit LTD.) Problemy te sformułowano następująco:

1. Wykorzystanie usług w klastrze oferowanych przez kadrę zarządczą i jego członków

2. Niski poziom współpracy między członkami klastra

Uczestnicy dyskusji podzielili się doświadczeniami ze współpracy w ramach swoich klastrów. Pan Czarnecki zauważył, że największym problemem jest brak inicjatywy i aktywności na rzecz rozwijania współpracy między partnerami. Komentując tę wypowiedź stwierdzono, że taką ocenę sytuacji może mieć organizacja przystępująca do klastra bez jasno sprecyzowanego celu, oczekiwań i tego, co sama może oferować innym członkom organizacji. Przyczyną tej oceny może być także zbyt mała wiedza na temat samej idei współpracy klastrowej, jej funkcjonowania i oferty tworzonej przez i dla jej członków.

Prof. Tomala zauważył, że różne organizacje decydując się przystąpić do klastra mają odmienne oczekiwania i cele. Niektórzy uważają, że zarówno wkład, jak i późniejsze profity z działalności powinny być dzielone po równo. Tymczasem nie zawsze są takie możliwości. Uczelnie np. nie mogą uczestniczyć finansowo w działaniach klastra, wnoszą natomiast bezcenną, najnowszą wiedzę i kompetencje skupione w osobach pracowników naukowych. W związku z tym sprawne zarządzanie klastrem i jego efektywność działania wymaga, aby na początku współpracy określić cele i zdefiniować zadania każdego z podmiotów.

Przykład innego klastra, który wskazał Prof. Łabętowicz dowodzi, że z korzyścią dla innych partnerskich organizacji, zwłaszcza biznesowych, zaoferować można nowe usługi edukacyjne w postaci studiów podyplomowych, co z pewnością przełoży się na wzrost innowacyjności tych organizacji i ich rozwój. Partner naukowy oferuje także merytoryczne wsparcie podejmowanej działalności badawczo-rozwojowej członków biznesowych oraz wspólnie z nimi opracowuje nowe wnioski grantowe, łącząc zgłaszane potrzeby przemysłu z możliwościami współczesnej nauki. Udział członków ze sfery nauki zaowocował opracowaniem konstrukcji maszyny potrzebnej do badań, której produkcję sfinansował partner biznesowy. Według Pana Profesora filozofia działania klastra bazuje na długofalowych celach, ale trzeba umieć sformułować zadania dla wszystkich partnerów.

Nawiązując do tej wypowiedzi Pan Samociak podkreślił, że w jego klastrze w inny sposób budowano strukturę tej organizacji, ponieważ przyjmowano tylko te instytucje, które miały pomysł na swoje działania w ramach klastra. Dzięki temu energia i zapał do pracy był na tyle duży, iż mimo braku dofinansowania ze źródeł zewnętrznych znalazły się fundusze na prowadzenie badań. Pan Samociak przyznał dodatkowo, iż w ich sytuacji sprawdził się outsourcing usług (pisanie wniosków grantowych). Jest to dobre rozwiązanie, jeśli nie ma się doświadczenia w podobnych przedsięwzięciach, jeśli zbyt dużo wysiłku i czasu zajmuje członkom klastra samodzielne przygotowanie wniosku.

Prof. Lenart zauważył, że istnieje również taki model funkcjonowania klastrów, w którym lider klastra realizuje swój własny cel wykładając środki finansowe i dobierając sobie partnerów. Jednak Prof. Tomala stwierdził, że z punktu widzenia sfery naukowej lepszym rozwiązaniem jest pozyskiwanie środków zewnętrznych, np. z NCBiR.

Zespół realizujący projekt AFRESH zauważył, że jeszcze inny model współpracy klastrowej, który był kluczem doboru partnerów w projekcie, zakłada udział instytucji ze sfery publicznej zgodnie z modelem triple helix. Stwierdzono, że taka struktura współpracy będzie właściwa w przypadku reprezentowanej przez Panią Szymańską grupy producentów, która chce przystąpić do organizacji klastrowej albo budować ją. Wynika to z celu działania grupy, jakim jest zwiększenie spożycia owoców, zwłaszcza wśród dzieci. Uczestnicy spotkania wskazali, że takim partnerem może być nawet Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi albo Agencja Rynku Rolnego, administrująca europejskimi programami zwiększania spożycia mleka i owoców wśród dzieci i wpajania im zdrowych nawyków żywieniowych.

W tym kontekście Prof. Lenart zauważył, że idee działań klastrów nie skupiają się jedynie na aspektach marketingowych czy zwiększania sprzedaży, ale także na aspekcie ulepszania produktów, aby poprawiając jakość i właściwości wprowadzać na rynek innowacyjne produkty. Prof. Łabętowicz stwierdził, z czym wszyscy uczestnicy spotkania zgodzili się, że w tego typu działaniach podejmowanych w organizacjach klastrowych SGGW jest bardzo dobrą marką, ważną dla innych członków klastra.

Ostatnim punktem spotkania była ocena zaproponowanego zestawu narzędzi (toolkit) do rozwiązania każdego z problemów: ich ważności, użyteczności i wykonalności. Cel projektowy spotkania został zrealizowany, ale wydaje się, jego większym sukcesem było stwierdzenie jednego z uczestników, że udział w spotkaniu uświadomił mu ideę zarządzania organizacjami partnerskimi i „gdyby nie to spotkanie, jego organizacja wyszłaby z klastra”. Okazało się, że małe spotkania, prowadzone w formie zogniskowanej dyskusji grupowej są bardzo dobrą metodą wspierającą rozwiązywanie problemów, jako forum wymiany doświadczeń i przemyśleń (w tym przypadku w zakresie zmiany zarządzania).